Потребители – статистическая единица. Покупатели – живые люди

Российский рынок, начавший формироваться всего 25 лет назад, достаточно успешно, хотя и в значительной степени «галопом по Европам» прошел основные стадии своего развития и большинство крупных, да и средних игроков начинают задумываться о том, что не просто «пора продавать, то что мы производим», и начинают все более успешно применять современные маркетинговые методики в войне за покупателя. Постепенно происходит осознание, что товар сам по себе не является привлекательным для клиента или, точнее, не является столь же привлекательным, как 15-20 лет назад, поэтому необходимо выделяться в ряде идентичных товаров, для того чтобы иметь коммерческий успех.

Помимо этого, существенно меняется формат взаимодействия B2C – от персонального взаимодействия продавец-покупатель рынок все более уходит в сторону обезличенных крупных гипермаркетов, в которых, в свою очередь, начинают играть роль уже бренды, расположение товаров, слоганы и прочие современные рекламные, маркетинговые, PR и прочие технологии продвижения. Однако, как и в любом бизнес-процессе, в ситуации сделки участвуют две стороны, имеющие с одной стороны однонаправленные, но с другой стороны различные по своей природе и сути цели. Задачей ритейлера, как коммерческой организации, всегда является максимизация прибыли, при этом на современном этапе развития конкурентных отношений (конечно, пока совершенно несопоставимых с Западной Европой), приходится опираться не только на показатели товарооборота и сухие ряды колонок цифр в финансовой отчетности. В магазинах, являющихся классическими представителями системы самообслуживания, появляются продавцы, мерчендайзеры, менеджеры по качеству, менеджеры по свежести, и т.д. Все это, без сомнения, должно способствовать улучшению образу сети и тех продуктов (тех брендов), которые она продвигает, однако, это не всегда приводит к желаемому результату. Зачастую, несмотря на соответствие производимых преобразований всем маркетинговым канонам и законам рыночных процедур, получается обратный эффект, когда объем продаж и удовлетворенность клиентов начинают существенно страдать, а динамика роста компании начинает плавно снижаться. Одна из ключевых проблем кроется здесь в подходе к реализации данной задачи, а точнее к необходимости соблюдать требуемый баланс финансовой эффективности и классической отчетности в духе МСФО. Конечно, прекрасно иметь линейный персонал в штате, но это расходы на обучение, расходы на сопровождение, расходы на кадровую службу, отчисления ЕСН и многое другое, что ложится бременем на компанию, попадает в прогнозном образе на стол к финансовому директору и в виде существенно усеченном  продолжает свое путешествие к этапу реализации, по пути окончательно преображаясь до неузнаваемости, воплощая собой в очередной раз знаменитое утверждение А. Чубайса, «хотели как лучше, а получилось как всегда».  Впрочем, начинание действительно благое, проблема заключается в том, что культура сервисного обслуживания, и в принципе взаимодействия  с клиентом в нашей стране насчитывает в лучшем случае 15 лет, поэтому ее формирование осложняется сложившимися стереотипами общения и взаимодействия, причем с обеих сторон – как со стороны покупателя, который все еще подсознательно  ожидает «советского сервиса», так и со стороны сотрудника, который, несмотря на пройденные тренинги, сформированные знания и умения, по-прежнему не умеет продавать. Тема продажи и формирования навыков продажи – это проблема отдельного исследования, а в данной статье попробуем разобраться, как можно добраться до ситуации, когда сотрудник действительно хочет участвовать в бизнес-процессе, когда его активность и его позиция во взаимодействии с клиентом достигается не «из-под палки», а путем формирования внутреннего стремления к достижению определенных результатов.

    Российский рынок

Покупатели меняются, и, на самом деле, гораздо быстрее, чем на это успевает реагировать рынок. Активно развивается интернет-торговля, появляется огромное количество новых сервисов в IT-сфере, что явно не упрощает жизни оффлайн-ритейлерам. Так зачем же идет покупатель? Зачем тратит свое время, чтобы добраться до магазина, изучить представленный ассортимент, разобраться в нем и сделать правильный выбор, когда Всемирная паутина предоставляет аналогичную возможность за несколько кликов с доставкой на дом? Отбросим тех, кто просто не умеет использовать возможности, которые предоставляют современные технологии, и придем к парадоксальному выводу – покупатели стремятся за человеческим общением и вместе с тем страшатся его, так как в массовом сознании еще прочно сидит стереотип продавца «хозяина-положения». Эта ситуация, казалось бы, дает огромное преимущество оффлайн рынку, однако, зачастую, оборачивается для него новыми сложностями – благодаря неумению правильно взаимодействовать с клиентом, происходит не привлечение и удержание клиентов, формирование у них лояльности, а противоположная ситуация – в результате негативного опыта взаимодействия до 95% клиентов никогда не возвращаются не только в данный филиал торговой сети, но и проводят стабильный ассоциативный ряд с брендом, что формирует появление устойчивой фрустрации.        

Процесс взаимодействия с клиентом начинается с момента обозначения «mission» и «vision» компанией, когда формулируются основные преимущества созданной структуры в условиях жесткой конкуренции, т.е., фактически, на этом этапе формулируется долгосрочная стратегическая программа, на основании которой будет происходить развитие, становление и визуализаций образа фирмы в глазах клиентов. Следуя современным тенденциям и веяниям моды основной декларируемой целью в большинстве случаев становится формирование у клиентов максимальной удовлетворенности и устойчивой лояльности. Однако, от формулировки до воплощения идея проходит долгий путь, не всегда материализуясь в организационной культуре и в декларируемых и принимаемых ценностях именно в том виде, в котором она гордо заявлена в миссии компании. В то же время, положительная динамика, которую можно наблюдать на современном рынке и которая формируется в связи с усилением конкурентного давления, набирает обороты и все больше компаний ориентируются на западные ценностные модели и модели взаимодействия с клиентами. Ключевым фактором, определяющим успешность компании становится мотивация, а точнее мотивированность персонала, которая формируется в двух независимых  направлениях, формально неразрывно связанных между собой, однако именно правильное разведение этих понятий и разумная и органичная интеграция программ по формированию необходимых навыков в системы обучения в рамках концепции создания полноценного человеческого капитала компании, дает фирме серьезные конкурентные преимущества, так как позволяет ориентироваться на клиента и чутко улавливать потребности рынка, оперативно реагируя на происходящие изменения и представляя именно тот сервис и те услуги, которые являются актуальными и востребованными. Смешение сервиса и продаж – одна из типичных ошибок, которые наносят существенный ущерб компаниям, нередкими являются ситуации, когда сотрудник компании ставит перед собой задачу «продать любой ценой» и теряет клиента, так как не способен понять его потребность и адекватно отреагировать, противоположной ошибкой будет являться ситуация, когда представленный сервис является безупречным, потребитель погружен во все таинства и специфику предлагаемого товара (услуги), а вот продажа не состоится, не происходит перехода со стадии выявления потребности, вовлечения клиента в диалог и детального описания к стадии совершения сделки. Соответственно, в процессе подготовки персонала, как на базовой стадии, когда будущие сотрудники проходят основной курс, так и в текущем режиме важно формирование мотивации и четкого понимания, что в современной системе продаж необходимо «гнаться за двумя зайцами» для того, чтобы стать по-настоящему успешной структурой. Обучение, включающее в себя не только знакомство с ассортиментом, но и базовые коммуникативные знания, общие представления о психологии, маркетинге и системам продаж даст компании гораздо более подготовленный и качественный персонал, несмотря на, возможно, существенно большие затраты на подготовку персонала.

Помимо этого, компания должна обладать развитой системой поддержки персонала и контроля за выполнением двух сфер взаимодействия с клиентами. Система выплаты зарплат, бонусов, вознаграждений для сотрудников всех уровней должна обязательно учитывать не только финансовые показатели, но и нематериальные аспекты, причем система должна быть многоуровневой и экспоненциальной – т.е. должна учитывать достижение отдельных индивиидумов, отдела, филиала в целом по целому уровню критериев и вместе с тем, прозрачной и однозначной, чтобы сотрудник любого уровня понимал, как его действия отражаются на успехах компании, а успехи компании – на уровне вознаграждения отдельного сотрудника или всего коллектива.

Применение данных технологий обеспечит стабильность и установление партнерских отношений с клиентами, когда покупатели будут рассматриваться сотрудниками компании не в качестве статистических единиц, которые формируют определенные финансовые показатели, а в качестве живых людей со своими потребностями, проблемами и трудностями, каждый из которых нуждается в особом подходе, в этом случае будет формироваться устойчивая лояльность аудитории даже не бренду – психологическому комфорту и удовлетворенности от взаимодействия с представителями организации, что обеспечит персоналу компании возможность от сервисного уровня переходить непосредственно к продажам – а вот на этом этапе не менее важным является не жесткое следование заученным на тренингах продаж техникам и формальное выполнение набора процедур, «гарантирующих» осуществление сделки, а не менее индивидуальный подход и формирование у клиента потребности в приобретении предлагаемого товара или услуги – но это тема для отдельного анализа.

                                                                                                                 Ватлин Андрей Александрович.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>