Управление линейным персоналом в сфере сетевого ритейла

Специфика российского сетевого ритейла, в различных областях, достаточно серьезно обуславливается ментальным самосознанием российских покупателей, которых достаточно ясно характеризует известный анекдот:

Продавец в магазине: «Чем Вам помочь?»

Покупатель: «Деньгами».

Разумеется, это шутка, но в ней, как и в любой шутке, есть доля правды. Российский рынок ритейла весьма своеобразен, не имеет столь долгих традиций, как рынки Западной Европы или США, бурно и динамично формировался предыдущие 20 лет, когда клиенты магазинов от пустых полок практически сразу перешли к изобилию и разнообразию товаров. К сожалению, большинство руководителей данной сферы, управляющие российским ритейлом, ставят во главу угла продажи и финансовые данные, являющиеся, безусловно, важными показателями деятельности компании, однако не учитывающие в сухих колонках и рядах цифр самого главного – клиента или покупателя, который с годами становится все более придирчив, а конкуренция, в том числе в сфере ритейла, становится все жестче.

В связи с этим, похвальным выглядит стремление руководства некоторых компаний сделать ставку на персонал компании, сформировав и обучив единую команду с низким уровнем текучести и высоким уровнем мотивации на достижение поставленных целей. Однако методы и технологии, выбранные для достижения весьма важных и благородных целей, вызывают сомнение в их эффективности и применимости к реальным ситуациям.

До начала обучения необходимо выработать стандарты предоставления сервиса, которые будут охватывать все сферы взаимодействия линейного персонала с клиентами компании, так как «развитие навыков обслуживания покупателей, работа с новой модификацией кассовых аппаратов, мерчендайзинг и подготовка отчетности» не охватывают всех необходимых ареалов взаимодействия сотрудник компании-клиент (B2C).

                               Управление персоналом

Стандарты сервиса должны быть едиными и начинаться от приветствия клиента на входе и заканчиваться оформлением клиентом доставки или прощанием при регистрации покупок на кассе.

После разработки стандартов предоставления сервиса, все сотрудники должны пройти курс обучения в тренинговом/ином интерактивном формате, который позволит им научиться не только знать, но и уметь применять знания – желательно в виде выработанных навыков и умений, когда каждая базовая ситуация, возникающая в ситуации повседневной деятельности сотрудника будет отработана и у сотрудника не будет возникать вопросов о том, как поступать, а будет включаться четко сформированный алгоритм предоставления клиенту в ситуации взаимодействия с ним услуг высочайшего качества. При проведении обучения крайне важно обратить внимание на сохранение баланса между обучением сотрудников т.н. «сервису» и «продажам», чтобы результатом взаимодействия с сотрудником стала консультация по итогам которой потребность клиента выяснена, стало ясно как ее осуществить и реализована продажа.

После того, как стало ясно, что сотрудники четко осознают каким образом необходимо действовать в каждой ситуации взаимодействия с клиентом, а также овладели другими навыками, необходимыми в повседневной деятельности, необходимо переходить к контролю усвоения материалов и оценке эффективности их применения в повседневной деятельности. Для этого целесообразно использовать следующие показатели:

- Эффективность личных продаж

- Эффективность продаж отдела (подразделения)

- Эффективность продаж магазина (филиала)

- Результаты внутреннего Mystery Shopping

- Результаты внешнего MysteryShopping

 

В целях эффективного внедрения стандартов сервисного обслуживания, разумным представляется повысить мотивационную составляющую сотрудников компании, участвующих в продажах, а также ввести элементы соревнований. Мотивационный пакет предлагается линейным сотрудникам, занятым в продажах, в следующем виде:

  1. Основной оклад (30%)
  2. Бонусная часть ((70%)=100%=60%(Эффективность продаж отдела)+40%(результативность внешнего Mystery Shopping))

 

При использовании данной мотивационной системы повышается персональная вовлеченность каждого сотрудника в продажи, а также увеличивается индивидуальная вовлеченность в деятельность организации. Решаются две основные задачи – результативность продаж оценивается коллективно (что позволит избежать, например, воровства «хороших» клиентов у коллег, а вместо этого скорее приведет к оказанию коллеге помощи в работе с «трудным» покупателем, а также многих более неприятных вещей), что приведет именно к увеличению объема сбыта организацией, а не персональным блестящим достижениям отдельных сотрудников на фоне скромной статистики в целом по организации. А также оценивается уровень предоставления сервиса клиенту, т.е. удовлетворенность клиента от совершения процесса покупки – что окажет существенное влияние на формирование лояльности клиента, что, в конечном итоге, приведет к формированию положительного образа бренда и повышению продаж.

В случае использования вышеуказанной стратегии, данные, полученные в результате указанных методов, отражали бы реальное положение дел в компании и однозначно указывали на те проблемные части организации, которые нуждаются в особом внимании, что позволило бы:

А) Оценить ситуацию дел в компании/филиале/отделах

Б) Понять эффективность деятельности сотрудников/отделов/филиалов

В) Оперативно принимать меры по итогам выявленных нарушений и отклонений

Г) Проводить повторные/дополнительные образовательные мероприятия для групп сотрудников, для которых это необходимо

Все это позволит держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения, а также эффективно управлять финансами организации за счет введения системы мотивации, жестко завязанной на результативность ключевых показателей.

                                                                              

Ватлин Андрей Александрович.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>