Помимо этого, существенно меняется формат взаимодействия B2C – от персонального взаимодействия продавец-покупатель рынок все более уходит в сторону обезличенных крупных гипермаркетов, в которых, в свою очередь, начинают играть роль уже бренды, расположение товаров, слоганы и прочие современные рекламные, маркетинговые, PR и прочие технологии продвижения. Однако, как и в любом бизнес-процессе, в ситуации сделки участвуют две стороны, имеющие с одной стороны однонаправленные, но с другой стороны различные по своей природе и сути цели. Задачей ритейлера, как коммерческой организации, всегда является максимизация прибыли, при этом на современном этапе развития конкурентных отношений (конечно, пока совершенно несопоставимых с Западной Европой), приходится опираться не только на показатели товарооборота и сухие ряды колонок цифр в финансовой отчетности. В магазинах, являющихся классическими представителями системы самообслуживания, появляются продавцы, мерчендайзеры, менеджеры по качеству, менеджеры по свежести, и т.д. Все это, без сомнения, должно способствовать улучшению образу сети и тех продуктов (тех брендов), которые она продвигает, однако, это не всегда приводит к желаемому результату. Зачастую, несмотря на соответствие производимых преобразований всем маркетинговым канонам и законам рыночных процедур, получается обратный эффект, когда объем продаж и удовлетворенность клиентов начинают существенно страдать, а динамика роста компании начинает плавно снижаться. Одна из ключевых проблем кроется здесь в подходе к реализации данной задачи, а точнее к необходимости соблюдать требуемый баланс финансовой эффективности и классической отчетности в духе МСФО. Конечно, прекрасно иметь линейный персонал в штате, но это расходы на обучение, расходы на сопровождение, расходы на кадровую службу, отчисления ЕСН и многое другое, что ложится бременем на компанию, попадает в прогнозном образе на стол к финансовому директору и в виде существенно усеченном  продолжает свое путешествие к этапу реализации, по пути окончательно преображаясь до неузнаваемости, воплощая собой в очередной раз знаменитое утверждение А. Чубайса, «хотели как лучше, а получилось как всегда».  Впрочем, начинание действительно благое, проблема заключается в том, что культура сервисного обслуживания, и в принципе взаимодействия  с клиентом в нашей стране насчитывает в лучшем случае 15 лет, поэтому ее формирование осложняется сложившимися стереотипами общения и взаимодействия, причем с обеих сторон – как со стороны покупателя, который все еще подсознательно  ожидает «советского сервиса», так и со стороны сотрудника, который, несмотря на пройденные тренинги, сформированные знания и умения, по-прежнему не умеет продавать. Тема продажи и формирования навыков продажи – это проблема отдельного исследования, а в данной статье попробуем разобраться, как можно добраться до ситуации, когда сотрудник действительно хочет участвовать в бизнес-процессе, когда его активность и его позиция во взаимодействии с клиентом достигается не «из-под палки», а путем формирования внутреннего стремления к достижению определенных результатов.

Покупатели меняются, и, на самом деле, гораздо быстрее, чем на это успевает реагировать рынок. Активно развивается интернет-торговля, появляется огромное количество новых сервисов в IT-сфере, что явно не упрощает жизни оффлайн-ритейлерам. Так зачем же идет покупатель? Зачем тратит свое время, чтобы добраться до магазина, изучить представленный ассортимент, разобраться в нем и сделать правильный выбор, когда Всемирная паутина предоставляет аналогичную возможность за несколько кликов с доставкой на дом? Отбросим тех, кто просто не умеет использовать возможности, которые предоставляют современные технологии, и придем к парадоксальному выводу – покупатели стремятся за человеческим общением и вместе с тем страшатся его, так как в массовом сознании еще прочно сидит стереотип продавца «хозяина-положения». Эта ситуация, казалось бы, дает огромное преимущество оффлайн рынку, однако, зачастую, оборачивается для него новыми сложностями – благодаря неумению правильно взаимодействовать с клиентом, происходит не привлечение и удержание клиентов, формирование у них лояльности, а противоположная ситуация – в результате негативного опыта взаимодействия до 95% клиентов никогда не возвращаются не только в данный филиал торговой сети, но и проводят стабильный ассоциативный ряд с брендом, что формирует появление устойчивой фрустрации.        

Процесс взаимодействия с клиентом начинается с момента обозначения «mission» и «vision» компанией, когда формулируются основные преимущества созданной структуры в условиях жесткой конкуренции, т.е., фактически, на этом этапе формулируется долгосрочная стратегическая программа, на основании которой будет происходить развитие, становление и визуализаций образа фирмы в глазах клиентов. Следуя современным тенденциям и веяниям моды основной декларируемой целью в большинстве случаев становится формирование у клиентов максимальной удовлетворенности и устойчивой лояльности. Однако, от формулировки до воплощения идея проходит долгий путь, не всегда материализуясь в организационной культуре и в декларируемых и принимаемых ценностях именно в том виде, в котором она гордо заявлена в миссии компании. В то же время, положительная динамика, которую можно наблюдать на современном рынке и которая формируется в связи с усилением конкурентного давления, набирает обороты и все больше компаний ориентируются на западные ценностные модели и модели взаимодействия с клиентами. Ключевым фактором, определяющим успешность компании становится мотивация, а точнее мотивированность персонала, которая формируется в двух независимых  направлениях, формально неразрывно связанных между собой, однако именно правильное разведение этих понятий и разумная и органичная интеграция программ по формированию необходимых навыков в системы обучения в рамках концепции создания полноценного человеческого капитала компании, дает фирме серьезные конкурентные преимущества, так как позволяет ориентироваться на клиента и чутко улавливать потребности рынка, оперативно реагируя на происходящие изменения и представляя именно тот сервис и те услуги, которые являются актуальными и востребованными. Смешение сервиса и продаж – одна из типичных ошибок, которые наносят существенный ущерб компаниям, нередкими являются ситуации, когда сотрудник компании ставит перед собой задачу «продать любой ценой» и теряет клиента, так как не способен понять его потребность и адекватно отреагировать, противоположной ошибкой будет являться ситуация, когда представленный сервис является безупречным, потребитель погружен во все таинства и специфику предлагаемого товара (услуги), а вот продажа не состоится, не происходит перехода со стадии выявления потребности, вовлечения клиента в диалог и детального описания к стадии совершения сделки. Соответственно, в процессе подготовки персонала, как на базовой стадии, когда будущие сотрудники проходят основной курс, так и в текущем режиме важно формирование мотивации и четкого понимания, что в современной системе продаж необходимо «гнаться за двумя зайцами» для того, чтобы стать по-настоящему успешной структурой. Обучение, включающее в себя не только знакомство с ассортиментом, но и базовые коммуникативные знания, общие представления о психологии, маркетинге и системам продаж даст компании гораздо более подготовленный и качественный персонал, несмотря на, возможно, существенно большие затраты на подготовку персонала.

Помимо этого, компания должна обладать развитой системой поддержки персонала и контроля за выполнением двух сфер взаимодействия с клиентами. Система выплаты зарплат, бонусов, вознаграждений для сотрудников всех уровней должна обязательно учитывать не только финансовые показатели, но и нематериальные аспекты, причем система должна быть многоуровневой и экспоненциальной – т.е. должна учитывать достижение отдельных индивиидумов, отдела, филиала в целом по целому уровню критериев и вместе с тем, прозрачной и однозначной, чтобы сотрудник любого уровня понимал, как его действия отражаются на успехах компании, а успехи компании – на уровне вознаграждения отдельного сотрудника или всего коллектива.

Применение данных технологий обеспечит стабильность и установление партнерских отношений с клиентами, когда покупатели будут рассматриваться сотрудниками компании не в качестве статистических единиц, которые формируют определенные финансовые показатели, а в качестве живых людей со своими потребностями, проблемами и трудностями, каждый из которых нуждается в особом подходе, в этом случае будет формироваться устойчивая лояльность аудитории даже не бренду – психологическому комфорту и удовлетворенности от взаимодействия с представителями организации, что обеспечит персоналу компании возможность от сервисного уровня переходить непосредственно к продажам – а вот на этом этапе не менее важным является не жесткое следование заученным на тренингах продаж техникам и формальное выполнение набора процедур, «гарантирующих» осуществление сделки, а не менее индивидуальный подход и формирование у клиента потребности в приобретении предлагаемого товара или услуги – но это тема для отдельного анализа.

                                                                                                                 Ватлин Андрей Александрович.

Продавец в магазине: «Чем Вам помочь?»

Покупатель: «Деньгами».

Разумеется, это шутка, но в ней, как и в любой шутке, есть доля правды. Российский рынок ритейла весьма своеобразен, не имеет столь долгих традиций, как рынки Западной Европы или США, бурно и динамично формировался предыдущие 20 лет, когда клиенты магазинов от пустых полок практически сразу перешли к изобилию и разнообразию товаров. К сожалению, большинство руководителей данной сферы, управляющие российским ритейлом, ставят во главу угла продажи и финансовые данные, являющиеся, безусловно, важными показателями деятельности компании, однако не учитывающие в сухих колонках и рядах цифр самого главного – клиента или покупателя, который с годами становится все более придирчив, а конкуренция, в том числе в сфере ритейла, становится все жестче.

В связи с этим, похвальным выглядит стремление руководства некоторых компаний сделать ставку на персонал компании, сформировав и обучив единую команду с низким уровнем текучести и высоким уровнем мотивации на достижение поставленных целей. Однако методы и технологии, выбранные для достижения весьма важных и благородных целей, вызывают сомнение в их эффективности и применимости к реальным ситуациям.

До начала обучения необходимо выработать стандарты предоставления сервиса, которые будут охватывать все сферы взаимодействия линейного персонала с клиентами компании, так как «развитие навыков обслуживания покупателей, работа с новой модификацией кассовых аппаратов, мерчендайзинг и подготовка отчетности» не охватывают всех необходимых ареалов взаимодействия сотрудник компании-клиент (B2C).

Стандарты сервиса должны быть едиными и начинаться от приветствия клиента на входе и заканчиваться оформлением клиентом доставки или прощанием при регистрации покупок на кассе.

После разработки стандартов предоставления сервиса, все сотрудники должны пройти курс обучения в тренинговом/ином интерактивном формате, который позволит им научиться не только знать, но и уметь применять знания – желательно в виде выработанных навыков и умений, когда каждая базовая ситуация, возникающая в ситуации повседневной деятельности сотрудника будет отработана и у сотрудника не будет возникать вопросов о том, как поступать, а будет включаться четко сформированный алгоритм предоставления клиенту в ситуации взаимодействия с ним услуг высочайшего качества. При проведении обучения крайне важно обратить внимание на сохранение баланса между обучением сотрудников т.н. «сервису» и «продажам», чтобы результатом взаимодействия с сотрудником стала консультация по итогам которой потребность клиента выяснена, стало ясно как ее осуществить и реализована продажа.

После того, как стало ясно, что сотрудники четко осознают каким образом необходимо действовать в каждой ситуации взаимодействия с клиентом, а также овладели другими навыками, необходимыми в повседневной деятельности, необходимо переходить к контролю усвоения материалов и оценке эффективности их применения в повседневной деятельности. Для этого целесообразно использовать следующие показатели:

- Эффективность личных продаж

- Эффективность продаж отдела (подразделения)

- Эффективность продаж магазина (филиала)

- Результаты внутреннего Mystery Shopping

- Результаты внешнего MysteryShopping

В целях эффективного внедрения стандартов сервисного обслуживания, разумным представляется повысить мотивационную составляющую сотрудников компании, участвующих в продажах, а также ввести элементы соревнований. Мотивационный пакет предлагается линейным сотрудникам, занятым в продажах, в следующем виде:

1. Основной оклад (30%)
2. Бонусная часть ((70%)=100%=60%(Эффективность продаж отдела)+40%(результативность внешнего Mystery Shopping))

При использовании данной мотивационной системы повышается персональная вовлеченность каждого сотрудника в продажи, а также увеличивается индивидуальная вовлеченность в деятельность организации. Решаются две основные задачи – результативность продаж оценивается коллективно (что позволит избежать, например, воровства «хороших» клиентов у коллег, а вместо этого скорее приведет к оказанию коллеге помощи в работе с «трудным» покупателем, а также многих более неприятных вещей), что приведет именно к увеличению объема сбыта организацией, а не персональным блестящим достижениям отдельных сотрудников на фоне скромной статистики в целом по организации. А также оценивается уровень предоставления сервиса клиенту, т.е. удовлетворенность клиента от совершения процесса покупки – что окажет существенное влияние на формирование лояльности клиента, что, в конечном итоге, приведет к формированию положительного образа бренда и повышению продаж.

В случае использования вышеуказанной стратегии, данные, полученные в результате указанных методов, отражали бы реальное положение дел в компании и однозначно указывали на те проблемные части организации, которые нуждаются в особом внимании, что позволило бы:

А) Оценить ситуацию дел в компании/филиале/отделах

Б) Понять эффективность деятельности сотрудников/отделов/филиалов

В) Оперативно принимать меры по итогам выявленных нарушений и отклонений

Г) Проводить повторные/дополнительные образовательные мероприятия для групп сотрудников, для которых это необходимо

Все это позволит держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения, а также эффективно управлять финансами организации за счет введения системы мотивации, жестко завязанной на результативность ключевых показателей.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

 • постановка четких целей организации

 • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации. 

Ватлин Андрей Александрович.

Взгляд со стороны

Перед любым банковским учреждением, которое реально предоставляет услуги клиентам, рано или поздно встает вопрос качества предоставляемого сервиса. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, когда продуктовые линейки легко «копируются», а ставки по вкладам и кредитам «выравниваются», именно качество и сервис банки преподносят как свое неоспоримое преимущество. Так ли это на самом деле – другой вопрос.

Неудивительно, что кредитные учреждения пытаются следить за уровнем сервиса, который предоставляется клиентам при обращении в отделения или дополнительные офисы банка. При этом важно взглянуть на свое учреждение как бы со стороны – глазами клиента. Здесь как нельзя лучше подходит технология mystery shopping, она имеет еще много других названий: «тайный покупатель», «таинственный покупатель», «тайный клиент», «фальш-клиент».

Именно mystery shopping позволяет комплексно оценить и обслуживание клиентов, и внешний вид отделений, и уровень профессионализма сотрудников, а так же «вскрыть» различные проблемы, которые неизбежно встречаются при предоставлении банковских услуг.

Опыт банков

Метод mystery shopping чрезвычайно популярен и широко распространен во всем мире, в том числе и в нашей стране. В банковской сфере, возможно, он не настолько востребован, как, например, в розничной торговле, однако в настоящее время все больше банков заявляют о намерениях применять в своей работе mystery shopping. Это достаточно интересная тенденция, свидетельствующая о том, что кредитные организации выходят на новый качественный уровень отношений с клиентами.

В некоторых крупных банках механизм «таинственного покупателя» работает уже не один год. Большой объем информации, с которым банковскому персоналу приходится сталкиваться каждый день, не позволяет всецело оценивать качество взаимодействия сотрудников с клиентами.

Как заявляют представители самих банков — «ценность данного инструмента заключается в том, что мы получаем сигналы с рынка о том, как фактически проходит работа на местах, как воспринимается результат работы банка клиентом и что этот клиент транслирует далее».

Но для начала, нужно сделать выбор, чьими силами проводить проверки: с привлечением специализированного агентства или собственными силами банка. Большинство кредитных организаций пользуются услугами исследовательских агентств, специализирующихся на предоставлении данных услуг, потому что именно сторонние компании могут максимально независимо оценить работу сотрудников банка и качество сервиса.

Обкатанная технология

«Таинственный покупатель» обращается в банковский офис под видом обычного клиента с целью получить консультацию по продукту и оценить уровень сервиса в конкретном офисе. Накануне маркетинговое агентство своими силами проводит подготовку «таинственных покупателей». Со стороны банка компании-подрядчику направляются вспомогательные документы – инструкции, сценарии, анкеты, адресная программа и т.д.

На сегодняшний день подготовка «покупателей» не является чем-то очень сложным и проблематичным. Важно, чтобы все «шопперы» выучили сценарии и сдали контрольный тест на знание «легенды» и «чек-листа».

От улыбки до закупки

Возникает закономерный вопрос: какого рода задания возлагаются на «таинственных покупателей»? В банках ответили, что спектр заданий может быть очень широк: от проверки улыбки во время приветствия до контрольной закупки услуги. Но главный акцент всегда делается на том, как сотрудники фронт-офиса исполняют регламенты и стандарты, которые являются обязательными для розничной сети банка.

Понятно, что если речь идет о работе с юридическими лицами, то в роли «агентов» выступают либо предприниматели, либо люди, имеющие опыт в бухгалтерии. Если «легенда» связана с размещением вклада, то mystery shopping осуществляют люди в возрасте от 40 лет и старше. Соответственно, подрядчик банка подбирает «агентов», инструктирует их, и далее по запланированному графику осуществляются проверки.

Информация к размышлению

«Таинственный покупатель», пройдя стандартный процесс обслуживания, оценивает работу банковских сотрудников по группе критериев и предоставляет в банк результаты для анализа.

В свою очередь, для повышения качества исследования по результатам проверок сразу после проведения так называемых «полевых работ» подрядчик выкладывает на своем сайте в защищенном доступе анкеты, заполненные «агентами». Кстати, проверки осуществляются с проведением аудиозаписей при помощи диктофонов.

Если какому-либо филиалу были поставлены определенные задания, а последующая проверка выявила их неисполнение, в банке уже прибегают к санкциям.

Главное — оперативно реагировать

Во всех опрошенных нами банках признали «таинственного покупателя» эффективным инструментом исследования деятельности организации.

Данный механизм тем эффективнее, чем быстрее обрабатывается полученная информация и чем оперативнее руководители кредитных организаций получают информацию «с полей». Скорость реагирования на выявленную проблемную ситуацию напрямую влияет на качество обслуживания. Вот почему в ближайшее время будут все больше востребованы такие технологии, как заполнение чек-листов online и автоматическое формирование отчетов в Интернете.

Mystery shopping — наиболее оперативный и достоверный способ выявить недостатки и сильные стороны, которые больше всего заметны потребителя. Однако вряд ли имеет смысл просто выявлять проблемы, нужно их еще и устранять. Это гораздо легче сделать, имея в руках целый комплекс данных и возможность анализировать методики «тайного покупателя», отзывы клиентов, информацию, полученную в ходе опросов и анкетирования клиентов.

Бизнес – это не только цифры

С учетом современных реалий, основными инструментами осуществления конкурентных прорывов, становятся неценовые механизмы. В данном случае
цена не является фактором, являющимся единственным при принятия решения, при наличии глобального рынка, практически все его участники способны делать схожие предложения своим клиентам и возникает основной вопрос – на что же делать ставку при  привлечении клиента? Дополнительные услуги, скидки, акции? Да, это все без сомнения оказывает свою мотивирующую роль при выборе конкретного предложения из десятков, а то и сотен вариантов, но верно ли это в стратегическом плане? Сможет ли этот план обеспечить долгосрочную лидирующую стратегию и сформировать лояльного клиента, верного единственной торговой марке или бренду? Наличие определенного имиджа у компании, сформировавшегося в течение достаточно длительного времени, обеспечит, без сомнения, приток клиентов, однако при недостаточном уровне оказания услуг, до 100% клиентов, могут не вернуться в магазин, качеством сервиса которого они оказались не удовлетворены.

Одной из основных стратегий, которой в последнее время уделяется все больше внимания, является концепция максимизации в использовании собственного наемного персонала, уменьшение доли аутсорсинга в сферах прямого взаимодействия с клиентами, выработка жестких норм, правил и стандартов во взаимодействии линейного персонала компании с клиентами. Компании, осознающие важность уровня предлагаемого сервиса, давно озабочены этим вопросом и ведут активную политику по повышения качества предлагаемых услуг. Однако, самые разносторонние и масштабные тренинговые программы, современные системы обучения и образовательные комплексы могут не только не сформировать требуемый уровень сервиса, но и оказать обратный эффект, если не подходить к проблеме повышения и оказания должного уровня сервиса комплексно.

Прежде всего, необходимо понимать, что современный уровень сервиса, современный в 21 веке – это не традиционные «сколько вам вешать, граммов», а умение разобраться в проблеме клиента, понять, в чем лежит ее суть и найти решение, отвечающее поставленным задачам. Клиент идет в магазин в надежде получить решение своей проблемы, а не с целью убить время в многочасовых пробках. Имея готовое решение, потенциальный клиент обращается к интернет-магазину, представленность на рынке которых в последнее время стремительно растет. Без сомнения, это удобнее, дешевле, выгоднее, проще и практичнее, нежели самостоятельно посещать торговый центр. При одном условии – если у человека есть готовое решение. Если такого решения нет, он отправляется за консультацией в тот магазин, которому доверяет и в котором он уверен, что ему помогут сделать правильный выбор. Рассматривая современный сервис, нам необходимо понимать, что достаточным будет уровень, при котором клиент формулирует проблему, а сотрудник предлагает ему готовое решение, отвечающее поставленной задаче на 100%. Клиент не  способен разобраться в многообразии и вариантах предлагаемых товаров, услуг и чаще всего в этом и нет никакой необходимости – его проблема обычно может быть достаточно узко локализована. Задача сотрудника компании – оперативно разобраться в сути запроса, с которым к нему обращается клиент, и предложить наилучшее решение, максимально отвечающее задаче клиента.

Предположим, эта часть тернистого пути пройдена, консультанты и сотрудники Вашей компании прекрасно понимают, как им необходимо взаимодействовать с клиентами и путем длительных тренинговых упражнений их навыки в этой сфере достигли существенных высот. Разумеется, далее необходимо формировать у линейного персонала мотивационную направленность к совершению продаж, увязываю бонусную часть заработной платы с продажами по отделу и по филиалу в целом. Однако, в погоне за продажами, может потеряться тот основополагающий стержень, являющийся базой для формирования современных конкурентных преимуществ в ритейле, да и не только, ведь, как мы установили ранее, одним из важнейших параметров на сегодняшний день является сервис, включающий в себя, в том числе, такие с одной стороны банальные и понятные вещи, а с другой столь недостижимые для русского человека, как, например, вежливость или клиентоориентированность, являющиеся нормами взаимодействия B2C в Европе. В этом случае, помимо внедрения современных методов и методик управления персоналом, различных HR-технологий, необходимо обратиться к современным, завоевавшим доверие и уважение проверенным способам мотивации линейного персонала не только на увеличение уровня продаж, но и на повышение качества этих продаж, чтобы каждая покупка означала не только полученный доход, но и приобретение постоянного и, что самое главное, лояльного клиента. В этом случае необходимым становится включение третьего переменного параметра в формирование бонусной части заработной платы как линейного персонала, так и руководящих сотрудников, который бы зависил от уровня сервиса, предоставляемого клиентам, а наиболее эффективный механизм, который имеет смысл применять как для контроля, так и формирования уровня мотивационного вознаграждения – это проверки по системе «mystery shopping».

Применение этой технологии имеет целый комплекс преимуществ для управляющих бизнесом. Во-первых, ситуация в точках продаж становится прозрачной и понятной, руководство компании имеет оперативный доступ к актуальной информации, касающейся состояния дел в филиалах своей компании. Во-вторых, имеет непосредственный экономический эффект. При стоимости проверки в среднем около 30$, ее результаты оказывают непосредственное влияние на премиальный фонд как минимум в сто, а то и в тысячу раз превышающий затраты на проверку. В-третьих, применение этой технологии существенно повышает уровень сервиса, предлагаемого сотрудниками компании при проведении системного контроля за процессами, т.к. в каждом покупателе может оказаться сотрудник компании-провайдера услуг. В-четвертых, комплекс методик «mystery shopping» не ограничивается контролем за уровнем предлагаемого сервиса, а может охватывать все сферы активности линейного персонала, что позволяет экономить средства компании на всех этапах, например по итогам собственных исследований потери на кассах из-за невнимательности линейного персонала доходили до 1000$/день/филиал при начале работы по контролю за потерями в этой сфере и в течение краткого времени сократились десятикратно.

Основным критерием при выборе компании-партнера в этой сфере является профессионализм потенциального провайдера, т.к. сфера данного вида услуг весьма специфична, компании необходимо предъявлять жесткие и очень высокие требования к уровню оказываемых услуг, так как достоверность получаемых в результате проводимых данных не может быть менее 95%, а при отличной работе должна составлять 97-99% и легко экстраполироваться на тестируемый филиал. Данные, получаемые по итогам проверок, должны быть неоспоримыми и трактоваться однозначно всеми сторонами, только в этом случае работа с рекламациями будет успешной – а деятельность подобного рода не может обходиться без рекламаций, когда речь идет о премиальном фонде значительного количества сотрудников.

Подводя итоги, хочется отметить, что использование современных методик и технологий в управлении бизнесом сегодня – это верный ключ к успеху завтра и послезавтра, когда конкуренты начнут лишь задумываться о причинах снижения динамики продаж. Задумавшись сегодня о том, каким должен быть бизнес завтра и с помощью каких технологий и методов планируется достижение поставленных целей и задач, можно уже сегодня осуществить серьезный конкурентный прорыв, а используя современные технологии для мотивации персонала в повседневной жизни бизнеса, работающего по системе B2C можно осуществить переход на качественно новый уровень взаимодействия с клиентами, что в наше время развития Интернет-технологий, массовых коммуникаций и масштабной глобализации, является одной из приоритетных задач любой организации и, таким образом, добиться максимального успеха и раскрытия потенциала организации.

Андрей Ватлин, к.с.н., основатель и руководитель компании Fora Consulting, соучредитель Fora Group