Мышление делится на 2 типа: Фиксированное и мышление рост

• Фиксированное мышление

Вера человека в незыблемость его таланта, дарованного ему свыше. Такие люди уверены, что все мы должны довольствоваться лишь тем, что дано нам от природы. Если вы слышите от сотрудника фразу вроде «Эта задача не для моего склада ума», перед вами типичный носитель фиксированного мышления.
Интересно, что фундамент подобного восприятия своих возможностей закладывается ещё в детстве. К примеру, ребёнка похвалили за отличное выполнение контрольной без никакой подготовки. Казалось бы весьма лестное замечание порождает в будущем кучу комплексов: «Если я хорошо написал после длительной подготовки, в моём достижении нет ничего особенного». В результате человек становится совершенно неустойчивым к сложным жизненным ситуациям и сразу пасует, если для достижения успеха нужно приложить некоторые усилия. Такие люди ожидают быстрого положительного результата, а в случае его отсутствия отказываются продолжать начатое, так как теряют мотивацию и считают все попытки бессмысленными

• Мышление роста 

Люди данного типа наоборот считают, что нет предела совершенству. Как правило, они прилагают огромные усилия, чтобы развить те или иные качества. Типичная фраза, по которой можно распознать мышление роста – это «Ничего страшного, со временем у меня всё получится». Это люди-оптимисты, которые постоянно работают над собой, чтобы стать лучше, образованнее, успешнее. 
Какое отношение данная информация имеет к похвале? 
Самое прямое, ведь к каждому типу мышления нужно подобрать особый подход. Сотрудников следует хвалить не только за результат работы, но и за приложенные усилия, даже если что-то не получилось. Вот так звучит грамотная мотивирующая похвала:

• «Всё вышло не совсем так, как мы планировали, но в целом вы мыслите правильно. Давайте попробуем найти пути, чтобы в следующий раз прийти к желаемому результату.»
• «На этот раз вы невероятно быстро справились с проектом! Отличная работа, так держать!»
• «Превосходный результат! Должно быть, вы потратили на этот проект уйму времени!»

На первый взгляд, вы по-прежнему хвалите работника за результат, однако при этом вы учитываете и усилия, которые он приложил для достижения успеха. Именно этот вид похвалы мотивирует сотрудников на дальнейший рост и не позволяет зацикливаться на врождённом таланте.
Чтобы производительность труда вашего коллектива стала расти, постарайтесь направить сотрудников на мышление роста. С помощью правильно сформулированной похвалы вы сможете придать уверенность в собственных силах, а значит и желание совершенствовать свои навыки. Если сотрудники будут рассматривать возможную неудачу лишь как шаг на пути к успеху, а не фатальную ошибку, то будут намного охотнее идти на риск и стараться стать лучше. 
Всего лишь упоминая о затраченном времени и силах на проделанную работу, вы значительно повысите потенциал сотрудников и вскоре станете свидетелем быстрого роста производительности. 
Ещё наши предки говорили, что словом можно как убить, так и воскресить. Вдохновите же своих коллег на новые достижения!

Изначально этот способ исследования был заимствован у западных стран. Там давно разработаны правила и стандарты, прописаны нормы и этические нюансы. За корректностью работы по данному методу тщательно следит Международной ассоциацией провайдеров услуг «Тайный покупатель» (в оригинале – Mystery Shopping Providers Association MSPA). В нашей же стране до подобной ясности и прозрачности еще далеко. Фактически деятельность фирм, проводящих подобные исследования, ничем не регламентирована. Не существует также четких критериев оценки качества их работы. Заказчикам остается лишь надеяться на собственную интуицию и отзывы коллег.

Вот лишь некоторые рекомендации MSPA:
• Данные, полученные в результате исследования по методу «Тайный покупатель», не могут быть использованы в качестве аргумента в конфликтных ситуациях (например, при увольнении работника или наложении на него штрафа);
• Сотрудники должны быть осведомлены о том, качество их работы может оцениваться подобным способом;
• Заказчик своим сценарием не вправе провоцировать тайного покупателя на противоправные поступки или опасные для него действия.
• Если во время проверки производится видео- или аудиозапись, то имена сотрудников не могут разглашаться без предварительного уведомления. То же самое касается проверки конкурирующих организаций.

И немного об особенностях работы самого «тайного покупателя». К классическим шпионам такая работа не имеет никакого отношения! Ведь в его обязанности входит не поиск секретной информации, а всего лишь объективная оценка обслуживания по параметрам, заданным в анкете. Тайный покупатель обязан быть беспристрастным и не переходить в своих выводах на личности. Любое суждение – одобрение или критика – должно быть подкреплено фактами, а не субъективными эмоциями. Только в этом случае проведенное им исследование будет по-настоящему ценным и полезным. И, разумеется, тайный покупатель не имеет морального права сообщать конфиденциальную информацию о заказчике третьим лицам.

Как видно, методика «Тайный покупатель» имеет ряд особенностей и нюансов. Но, если ею пользоваться грамотно, то вполне реально реализовать цели и задачи заказчика без нарушения этических норм.

1. Интересуйтесь мнением клиента. Самый простой и не требующий особых затрат способ – это анкетирование. Небольшая анкета, заполненная клиентом, поможет понять удовлетворяет ли его качество обслуживания, узнать его пожелания по улучшению сервиса.
Альтернативой может стать маркетинговое исследование, но в реальности анализ обходится дорого, и многим предпринимателям и предприятиям оно не по карману.
2. Обеспечьте обратную связь. Потребителю нравится возможность задавать вопросы, уточнять нюансы сделки в удобное для него время. Для этого обеспечьте клиентов необходимой информацией: номера телефонов и факс представителя, адреса сайта и электронной почты. При наличии у организации собственного сайта, неплохо будет выделить место для наиболее часто задаваемых вопросов, либо организовать возможность онлайн общения с клиентами. Не забывайте проверять актуальность данных, и вносить необходимые изменения.
3. Проявляйте вежливость при общении с клиентом. Относитесь к потребителю так, как вы бы хотели, чтобы относились к вам. Будь то личная встреча, или разговор по телефону, улыбайтесь во время общения, потребитель сильно реагирует на вашу интонацию и силу голоса. Проявив недостаточно уважения к клиенту, вы рискуете его потерять. Если же клиент остался доволен качеством обслуживания, наверняка он еще не раз воспользуется вашими услугами, к тому же порекомендует вашу фирму своим знакомым.
4. Всегда будьте честны с клиентом. Вряд ли потребитель останется довольным обслуживанием, и захочет продолжать сотрудничество, если поймает вас на лжи. Всегда предоставляйте полную правдивую информацию и выполняйте взятые на себя обязательства. Честная и открытая политика работы добавит вам новых потребителей, ложь же сильно испортит вашу репутацию, восстановить которую очень непросто.

5. Помогите клиенту избежать дискомфорта при задержке в его обслуживании. Никто не застрахован от ошибок. Например, произошла авария или поломка на производстве, нет возможности своевременно доставить товар, произошла ошибка при перечислении денежных средств. Если вы обнаружили ошибку, сразу признайте ее, извинитесь и постарайтесь найти оптимальное решение проблемы. По возможности устраните нестыковки за минимальное время. Если же решение проблемы затягивается, будьте честны с клиентом, укажите фактический срок выполнения заказа. Клиент любит, когда о нем заботятся.
6. Уделяйте должное внимание вашему персоналу. Уже при первом обращении потребителя в компанию, у него складывается определенное мнение о поставщике услуг. Причем способ обращения не важен, это может быть телефонный звонок, запрос по электронной почте, или же личное посещение. Чтобы клиент мог получить ответы на все возникающие у него вопросы, персонал должен быть высококвалифицированным, способным быстро и доступно предоставить информацию о предоставляемых компанией услугах.
7. Удивите клиента, сделайте больше, чем обещали. Проводите различные акции для своих потребителей. Самый простой способ, не требующий больших затрат, наймите человека, который будет раздавать вашим клиентам сувениры с логотипом фирмы – ручки, блокноты, магниты, да хоть воздушные шары. Когда вы делаете хоть немного больше, чем обещали, вы получаете довольного лояльного потребителя. Для постоянных клиентов можно разработать программу бонусов, предоставлять скидки или дополнительные услуги. Это позволит удержать клиента, а также привлечь новых потребителей.

Соблюдение семи простых правил обязательно поможет росту вашего бизнеса!

Единая цель

Для эффективной работы сотрудников требуется наличие цели и миссии, без них достичь успеха невозможно. Чтобы мотивация долгое время оставалась на должном уровне, необходимо учитывать потребности всех сотрудников и обязательно в равной степени.

Понятно, что кратковременная мотивация сотрудников производится намного проще, поддерживать ее не очень сложно. Нужно создать план, установить четкие позиции и правила, мотивировать команду на достижение цели. Если цель более масштабная и для ее достижения требуется продолжительный период времени, поддержание мотивации становится более трудным.

Дух товарищества

В успешной команде все друг друга искренне поддерживают и с удовольствием выполняют необходимую работу. Такая команда постоянно развивается, а отношения между сотрудниками постепенно улучшаются. Возможно, у членов команды не возникает таких мыслей, но они прекрасно ладят друг с другом, благодаря чему могут добиться значительных успехов. Отличные отношения между сотрудниками выражаются через прямые и открытые коммуникации. Члены успешной команды открыто хвалят друг друга. И не нужно думать, что в современном мире такого не бывает. Встречающиеся на пути барьеры можно быстро и легко устранить. Для того чтобы это сделать, в каждом сотруднике нужно расширить понимание существующих различий. На эти различия необходимо обращать особое внимание во время проведения в компании тренингов и лекций.

Рост

Личностный рост – это дополнительная мотивация сотрудников. Личностный рост может помочь члену команды повысить самооценку, он благоприятно воздействует на чувство собственного достоинства и делает человека более ценным сотрудником. В доступных способах обучения должны быть заинтересованы как руководители групп, так и сами сотрудники.

Лидерство

Отличный лидер способен мотивировать команду на достижение краткосрочных перспектив, но продвинутый лидер выбирает другой вариант – он создает условия, необходимые для самомотивации сотрудников. Чтобы мотивация сохранялась на нужных позициях длительное время, ее необходимо совершать с помощью стимулирующих действий разного рода, причем стимулы должны исходить не только со стороны лидера. Лидеру нужно удержать ведущую позицию, он должен сохранить дух соперничества и донести к сотрудникам важность достижения поставленной цели, также необходимо увеличить личностный рост и ответственность за деятельность, которую совершают члены команды.

Итоги

Команда, которая состоит из сотрудников, понимающих цели компании и ощущающих на себе личностный рост, никогда не потеряет мотивацию. У такой команды, как и у любой другой, будут возникать трудности, а потребности ее членов со временем будут меняться. Для того чтобы увидеть ситуацию извне и вовремя внести соответствующие изменения, необходимо произвести мониторинг мотивации.

У владельцев бизнеса часто возникают трудности с оценкой проблем команды и персонала компании, в таких случаях они обращаются за помощью в специальные организации.

В нашем случае нельзя использовать единую систему, поэтому проект проведения фирмой работ разрабатывается для каждой ситуации с учетом особенностей деятельности подразделений заказчика. Первым проект начинает готовить опытный специалист-маркетолог, а в процессе ведения присоединяются другие профессионалы – оценщики и аналитики. Для работы специалистам требуется знать стандарты обслуживаемой фирмы. Они нужны как критерии оценки. Даже если такая корпоративная традиция отсутствует, или же недостаточна для анализа будущих результатов скрытой проверки, специалисты ForaConsulting помогут в разработке и внедрении таких стандартов и критериев.

Тайные покупатели из ForaConsulting – это вышедшие из розничного бизнеса и представляющие работу торговли изнутри люди, либо это покупатели из целевой аудитории. Многолетний опыт в ритейле позволяет нашей компании видеть цену ошибочности и неточности в работе непрофессионалов. А для успешного бизнеса такие ошибки недопустимы. Построить работу достаточного качества получится лишь при ведении проекта серьезными специалистами, поэтому в наших рядах вы не увидите случайных людей – безработных, студентов. Только работники сферы ритейла, прекрасно знающие то, что оценивают, и только образованные люди из целевой аудитории данного товара, точно оценивающие продукцию и понимающие, какое требуется обслуживание, гарантия и т.д. Подробнейшая анкета для качественной проверки торговой компании будет разработана нашими специалистами.

1. Что такое «Таинственный покупатель»? Это метод маркетингового исследования, при котором роль потребителя играет скрытый специалист, оценивающий все аспекты обслуживания, работу персонала. Личное посещение магазина может не требоваться, если в задачу входит проверка телефонной службы поддержки, все выводы таинственный покупатель делает на основе подготовленных критериев, корпоративных стандартов обслуживаемой компании.

2. Что должен оценить Mystery Shopping? — Качество обслуживания — Поведение и действия персонала — Оценка конкурентной среды — Анализ работы мерчендайзера - Честность сотрудников — Уровень доверия к брэнду

3. Кто заказывает услугу «Таинственный покупатель»? — Розничные ритейлеры - Кредитные организации для оценки уровня обслуживания в точках продаж — Предприятия, реализующие продукцию самостоятельно для проверки сбытовой сети, а также оценки представленности брэнда - Автосалоны для определения уровня клиентского сервиса - Логистические, курьерские фирмы — Оздоровительные центры

4. Каков порядок проведения проверки Mystery Shopping? — Он на этапы подготовки, самого мониторинга и анализа полученных результатов. На первом этапе требуется определить цели и задачи и подготовить инструменты будущей проверки. Формируется и подписывается у заказчика анкета наблюдателя, порядок мониторинга, число специалистов, участвующих в исследовании. Далее готовится методика подсчета результатов и структура итогового отчета, все согласовывается, проверяется и начинается осуществление проверки. На этапе физического проведения исследования происходит выезд наблюдателей на место, где они согласно подготовленному порядку производят покупку или иное действие. Наблюдатель обязан после своего визита внести результаты в специальную анкету, которая содержит факторы качественные и количественные. При соблюдении всех условий заказчик подписывает акт. Завершающий этап предполагает проведение анализа проверки, подготовку отчета. Здесь происходит обработка анкет и выведение результатов мониторинга.

5. Какие результаты должен принести Mystery Shopping? Если все сделано верно и приняты меры по улучшению соответствия точки корпоративным стандартам, то проверка тайными покупателями несет за собой серьезное увеличение продаж, либо положительное изменение сбытовой сети, усиление брэнда.

Методика особенно актуальна для тех компаний, прибыль которых зависит от того, останется ли клиент доволен качеством обслуживания.

Что оценивают с помощью услуги «MysteryShoppers»:

1. Кризисные моменты – устанавливают, почему падают продажи, и уменьшается число покупателей, определяют слабые места, а затем устраняют эти моменты.
2. Честность продавцов по отношению и к клиентам, и к руководству. Последнее особенно важно, поскольку руководство не всегда имеет возможность осуществлять в полном объеме контроль деятельности менеджеров среднего звена, которые непосредственно занимаются финансовыми потоками.
3. Работу различных подразделений компании – сервисной службы или менеджеров, занимающихся продажами.
4. Соответствие имиджа и декларируемой компанией политики в отношении клиентов тому положению, которое в действительности на рынке занимает компания.
5. Лояльность к товару той или иной торговой марки. С этой целью услугой «таинственный покупатель» часто пользуются крупные компании, производящие товары и услуги. Технология дает возможность выяснить, предлагают ли товар именно этой компании, достаточно ли сами продавцы проинформированы о нем. Кроме того, с помощью «тайного покупателя» можно получить представление о качестве обслуживания клиентов компаниями-конкурентами, определив при этом свои сильные стороны, чтобы их представить в выгодном ракурсе.

Сотрудники, зная о проверках, будут стараться обслуживать клиентов на соответствующем уровне. Методику «таинственный покупатель» можно применять как способ аттестации, и по результатам начислять сотрудникам премию (или заработную плату).

С помощью этого метода можно создать систему контроля  над персоналом и его мотивации (результат – повышение продаж), политику работы с клиентами, структуру (организационную) компании.

Как проводят проверку сотрудников по методу «Mystery Shoppers»

К настоящим покупателям добавляют определенное количество «искусственных». Они, как и реальные клиенты, делают покупки, высказывают замечания и претензии. Кроме того, «тайные покупатели» под видом обычных клиентов выясняют, насколько честны продавцы, как они ведут себя в критической ситуации, хорошо ли ознакомлены с товаром/услугой, которые продают. Методика помогает установить, выполняют ли продавцы указания руководства, касающиеся стиля общения с клиентами, какие конкретные действия предпринимают для того, чтобы продать продукцию фирмы и степень заинтересованности в этом.

Собственно исследование проводится в такой последовательности. Вначале составляется план, вырабатывается стратегия, с «таинственными покупателями» проводят инструктаж. Далее «тайные покупатели» приступают к сбору информации. Полученные в ходе исследования данные обрабатываются, систематизируются и анализируются. После этого приступают к составлению отчета, затем объявляют результаты. Итог – разработка плана действия по результатам исследования – ротация сотрудников и создание программы обучения для них.

Помимо этого, существенно меняется формат взаимодействия B2C – от персонального взаимодействия продавец-покупатель рынок все более уходит в сторону обезличенных крупных гипермаркетов, в которых, в свою очередь, начинают играть роль уже бренды, расположение товаров, слоганы и прочие современные рекламные, маркетинговые, PR и прочие технологии продвижения. Однако, как и в любом бизнес-процессе, в ситуации сделки участвуют две стороны, имеющие с одной стороны однонаправленные, но с другой стороны различные по своей природе и сути цели. Задачей ритейлера, как коммерческой организации, всегда является максимизация прибыли, при этом на современном этапе развития конкурентных отношений (конечно, пока совершенно несопоставимых с Западной Европой), приходится опираться не только на показатели товарооборота и сухие ряды колонок цифр в финансовой отчетности. В магазинах, являющихся классическими представителями системы самообслуживания, появляются продавцы, мерчендайзеры, менеджеры по качеству, менеджеры по свежести, и т.д. Все это, без сомнения, должно способствовать улучшению образу сети и тех продуктов (тех брендов), которые она продвигает, однако, это не всегда приводит к желаемому результату. Зачастую, несмотря на соответствие производимых преобразований всем маркетинговым канонам и законам рыночных процедур, получается обратный эффект, когда объем продаж и удовлетворенность клиентов начинают существенно страдать, а динамика роста компании начинает плавно снижаться. Одна из ключевых проблем кроется здесь в подходе к реализации данной задачи, а точнее к необходимости соблюдать требуемый баланс финансовой эффективности и классической отчетности в духе МСФО. Конечно, прекрасно иметь линейный персонал в штате, но это расходы на обучение, расходы на сопровождение, расходы на кадровую службу, отчисления ЕСН и многое другое, что ложится бременем на компанию, попадает в прогнозном образе на стол к финансовому директору и в виде существенно усеченном  продолжает свое путешествие к этапу реализации, по пути окончательно преображаясь до неузнаваемости, воплощая собой в очередной раз знаменитое утверждение А. Чубайса, «хотели как лучше, а получилось как всегда».  Впрочем, начинание действительно благое, проблема заключается в том, что культура сервисного обслуживания, и в принципе взаимодействия  с клиентом в нашей стране насчитывает в лучшем случае 15 лет, поэтому ее формирование осложняется сложившимися стереотипами общения и взаимодействия, причем с обеих сторон – как со стороны покупателя, который все еще подсознательно  ожидает «советского сервиса», так и со стороны сотрудника, который, несмотря на пройденные тренинги, сформированные знания и умения, по-прежнему не умеет продавать. Тема продажи и формирования навыков продажи – это проблема отдельного исследования, а в данной статье попробуем разобраться, как можно добраться до ситуации, когда сотрудник действительно хочет участвовать в бизнес-процессе, когда его активность и его позиция во взаимодействии с клиентом достигается не «из-под палки», а путем формирования внутреннего стремления к достижению определенных результатов.

Покупатели меняются, и, на самом деле, гораздо быстрее, чем на это успевает реагировать рынок. Активно развивается интернет-торговля, появляется огромное количество новых сервисов в IT-сфере, что явно не упрощает жизни оффлайн-ритейлерам. Так зачем же идет покупатель? Зачем тратит свое время, чтобы добраться до магазина, изучить представленный ассортимент, разобраться в нем и сделать правильный выбор, когда Всемирная паутина предоставляет аналогичную возможность за несколько кликов с доставкой на дом? Отбросим тех, кто просто не умеет использовать возможности, которые предоставляют современные технологии, и придем к парадоксальному выводу – покупатели стремятся за человеческим общением и вместе с тем страшатся его, так как в массовом сознании еще прочно сидит стереотип продавца «хозяина-положения». Эта ситуация, казалось бы, дает огромное преимущество оффлайн рынку, однако, зачастую, оборачивается для него новыми сложностями – благодаря неумению правильно взаимодействовать с клиентом, происходит не привлечение и удержание клиентов, формирование у них лояльности, а противоположная ситуация – в результате негативного опыта взаимодействия до 95% клиентов никогда не возвращаются не только в данный филиал торговой сети, но и проводят стабильный ассоциативный ряд с брендом, что формирует появление устойчивой фрустрации.        

Процесс взаимодействия с клиентом начинается с момента обозначения «mission» и «vision» компанией, когда формулируются основные преимущества созданной структуры в условиях жесткой конкуренции, т.е., фактически, на этом этапе формулируется долгосрочная стратегическая программа, на основании которой будет происходить развитие, становление и визуализаций образа фирмы в глазах клиентов. Следуя современным тенденциям и веяниям моды основной декларируемой целью в большинстве случаев становится формирование у клиентов максимальной удовлетворенности и устойчивой лояльности. Однако, от формулировки до воплощения идея проходит долгий путь, не всегда материализуясь в организационной культуре и в декларируемых и принимаемых ценностях именно в том виде, в котором она гордо заявлена в миссии компании. В то же время, положительная динамика, которую можно наблюдать на современном рынке и которая формируется в связи с усилением конкурентного давления, набирает обороты и все больше компаний ориентируются на западные ценностные модели и модели взаимодействия с клиентами. Ключевым фактором, определяющим успешность компании становится мотивация, а точнее мотивированность персонала, которая формируется в двух независимых  направлениях, формально неразрывно связанных между собой, однако именно правильное разведение этих понятий и разумная и органичная интеграция программ по формированию необходимых навыков в системы обучения в рамках концепции создания полноценного человеческого капитала компании, дает фирме серьезные конкурентные преимущества, так как позволяет ориентироваться на клиента и чутко улавливать потребности рынка, оперативно реагируя на происходящие изменения и представляя именно тот сервис и те услуги, которые являются актуальными и востребованными. Смешение сервиса и продаж – одна из типичных ошибок, которые наносят существенный ущерб компаниям, нередкими являются ситуации, когда сотрудник компании ставит перед собой задачу «продать любой ценой» и теряет клиента, так как не способен понять его потребность и адекватно отреагировать, противоположной ошибкой будет являться ситуация, когда представленный сервис является безупречным, потребитель погружен во все таинства и специфику предлагаемого товара (услуги), а вот продажа не состоится, не происходит перехода со стадии выявления потребности, вовлечения клиента в диалог и детального описания к стадии совершения сделки. Соответственно, в процессе подготовки персонала, как на базовой стадии, когда будущие сотрудники проходят основной курс, так и в текущем режиме важно формирование мотивации и четкого понимания, что в современной системе продаж необходимо «гнаться за двумя зайцами» для того, чтобы стать по-настоящему успешной структурой. Обучение, включающее в себя не только знакомство с ассортиментом, но и базовые коммуникативные знания, общие представления о психологии, маркетинге и системам продаж даст компании гораздо более подготовленный и качественный персонал, несмотря на, возможно, существенно большие затраты на подготовку персонала.

Помимо этого, компания должна обладать развитой системой поддержки персонала и контроля за выполнением двух сфер взаимодействия с клиентами. Система выплаты зарплат, бонусов, вознаграждений для сотрудников всех уровней должна обязательно учитывать не только финансовые показатели, но и нематериальные аспекты, причем система должна быть многоуровневой и экспоненциальной – т.е. должна учитывать достижение отдельных индивиидумов, отдела, филиала в целом по целому уровню критериев и вместе с тем, прозрачной и однозначной, чтобы сотрудник любого уровня понимал, как его действия отражаются на успехах компании, а успехи компании – на уровне вознаграждения отдельного сотрудника или всего коллектива.

Применение данных технологий обеспечит стабильность и установление партнерских отношений с клиентами, когда покупатели будут рассматриваться сотрудниками компании не в качестве статистических единиц, которые формируют определенные финансовые показатели, а в качестве живых людей со своими потребностями, проблемами и трудностями, каждый из которых нуждается в особом подходе, в этом случае будет формироваться устойчивая лояльность аудитории даже не бренду – психологическому комфорту и удовлетворенности от взаимодействия с представителями организации, что обеспечит персоналу компании возможность от сервисного уровня переходить непосредственно к продажам – а вот на этом этапе не менее важным является не жесткое следование заученным на тренингах продаж техникам и формальное выполнение набора процедур, «гарантирующих» осуществление сделки, а не менее индивидуальный подход и формирование у клиента потребности в приобретении предлагаемого товара или услуги – но это тема для отдельного анализа.

                                                                                                                 Ватлин Андрей Александрович.

Продавец в магазине: «Чем Вам помочь?»

Покупатель: «Деньгами».

Разумеется, это шутка, но в ней, как и в любой шутке, есть доля правды. Российский рынок ритейла весьма своеобразен, не имеет столь долгих традиций, как рынки Западной Европы или США, бурно и динамично формировался предыдущие 20 лет, когда клиенты магазинов от пустых полок практически сразу перешли к изобилию и разнообразию товаров. К сожалению, большинство руководителей данной сферы, управляющие российским ритейлом, ставят во главу угла продажи и финансовые данные, являющиеся, безусловно, важными показателями деятельности компании, однако не учитывающие в сухих колонках и рядах цифр самого главного – клиента или покупателя, который с годами становится все более придирчив, а конкуренция, в том числе в сфере ритейла, становится все жестче.

В связи с этим, похвальным выглядит стремление руководства некоторых компаний сделать ставку на персонал компании, сформировав и обучив единую команду с низким уровнем текучести и высоким уровнем мотивации на достижение поставленных целей. Однако методы и технологии, выбранные для достижения весьма важных и благородных целей, вызывают сомнение в их эффективности и применимости к реальным ситуациям.

До начала обучения необходимо выработать стандарты предоставления сервиса, которые будут охватывать все сферы взаимодействия линейного персонала с клиентами компании, так как «развитие навыков обслуживания покупателей, работа с новой модификацией кассовых аппаратов, мерчендайзинг и подготовка отчетности» не охватывают всех необходимых ареалов взаимодействия сотрудник компании-клиент (B2C).

Стандарты сервиса должны быть едиными и начинаться от приветствия клиента на входе и заканчиваться оформлением клиентом доставки или прощанием при регистрации покупок на кассе.

После разработки стандартов предоставления сервиса, все сотрудники должны пройти курс обучения в тренинговом/ином интерактивном формате, который позволит им научиться не только знать, но и уметь применять знания – желательно в виде выработанных навыков и умений, когда каждая базовая ситуация, возникающая в ситуации повседневной деятельности сотрудника будет отработана и у сотрудника не будет возникать вопросов о том, как поступать, а будет включаться четко сформированный алгоритм предоставления клиенту в ситуации взаимодействия с ним услуг высочайшего качества. При проведении обучения крайне важно обратить внимание на сохранение баланса между обучением сотрудников т.н. «сервису» и «продажам», чтобы результатом взаимодействия с сотрудником стала консультация по итогам которой потребность клиента выяснена, стало ясно как ее осуществить и реализована продажа.

После того, как стало ясно, что сотрудники четко осознают каким образом необходимо действовать в каждой ситуации взаимодействия с клиентом, а также овладели другими навыками, необходимыми в повседневной деятельности, необходимо переходить к контролю усвоения материалов и оценке эффективности их применения в повседневной деятельности. Для этого целесообразно использовать следующие показатели:

- Эффективность личных продаж

- Эффективность продаж отдела (подразделения)

- Эффективность продаж магазина (филиала)

- Результаты внутреннего Mystery Shopping

- Результаты внешнего MysteryShopping

В целях эффективного внедрения стандартов сервисного обслуживания, разумным представляется повысить мотивационную составляющую сотрудников компании, участвующих в продажах, а также ввести элементы соревнований. Мотивационный пакет предлагается линейным сотрудникам, занятым в продажах, в следующем виде:

1. Основной оклад (30%)
2. Бонусная часть ((70%)=100%=60%(Эффективность продаж отдела)+40%(результативность внешнего Mystery Shopping))

При использовании данной мотивационной системы повышается персональная вовлеченность каждого сотрудника в продажи, а также увеличивается индивидуальная вовлеченность в деятельность организации. Решаются две основные задачи – результативность продаж оценивается коллективно (что позволит избежать, например, воровства «хороших» клиентов у коллег, а вместо этого скорее приведет к оказанию коллеге помощи в работе с «трудным» покупателем, а также многих более неприятных вещей), что приведет именно к увеличению объема сбыта организацией, а не персональным блестящим достижениям отдельных сотрудников на фоне скромной статистики в целом по организации. А также оценивается уровень предоставления сервиса клиенту, т.е. удовлетворенность клиента от совершения процесса покупки – что окажет существенное влияние на формирование лояльности клиента, что, в конечном итоге, приведет к формированию положительного образа бренда и повышению продаж.

В случае использования вышеуказанной стратегии, данные, полученные в результате указанных методов, отражали бы реальное положение дел в компании и однозначно указывали на те проблемные части организации, которые нуждаются в особом внимании, что позволило бы:

А) Оценить ситуацию дел в компании/филиале/отделах

Б) Понять эффективность деятельности сотрудников/отделов/филиалов

В) Оперативно принимать меры по итогам выявленных нарушений и отклонений

Г) Проводить повторные/дополнительные образовательные мероприятия для групп сотрудников, для которых это необходимо

Все это позволит держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения, а также эффективно управлять финансами организации за счет введения системы мотивации, жестко завязанной на результативность ключевых показателей.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

 • постановка четких целей организации

 • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации. 

Ватлин Андрей Александрович.

Взгляд со стороны

Перед любым банковским учреждением, которое реально предоставляет услуги клиентам, рано или поздно встает вопрос качества предоставляемого сервиса. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, когда продуктовые линейки легко «копируются», а ставки по вкладам и кредитам «выравниваются», именно качество и сервис банки преподносят как свое неоспоримое преимущество. Так ли это на самом деле – другой вопрос.

Неудивительно, что кредитные учреждения пытаются следить за уровнем сервиса, который предоставляется клиентам при обращении в отделения или дополнительные офисы банка. При этом важно взглянуть на свое учреждение как бы со стороны – глазами клиента. Здесь как нельзя лучше подходит технология mystery shopping, она имеет еще много других названий: «тайный покупатель», «таинственный покупатель», «тайный клиент», «фальш-клиент».

Именно mystery shopping позволяет комплексно оценить и обслуживание клиентов, и внешний вид отделений, и уровень профессионализма сотрудников, а так же «вскрыть» различные проблемы, которые неизбежно встречаются при предоставлении банковских услуг.

Опыт банков

Метод mystery shopping чрезвычайно популярен и широко распространен во всем мире, в том числе и в нашей стране. В банковской сфере, возможно, он не настолько востребован, как, например, в розничной торговле, однако в настоящее время все больше банков заявляют о намерениях применять в своей работе mystery shopping. Это достаточно интересная тенденция, свидетельствующая о том, что кредитные организации выходят на новый качественный уровень отношений с клиентами.

В некоторых крупных банках механизм «таинственного покупателя» работает уже не один год. Большой объем информации, с которым банковскому персоналу приходится сталкиваться каждый день, не позволяет всецело оценивать качество взаимодействия сотрудников с клиентами.

Как заявляют представители самих банков — «ценность данного инструмента заключается в том, что мы получаем сигналы с рынка о том, как фактически проходит работа на местах, как воспринимается результат работы банка клиентом и что этот клиент транслирует далее».

Но для начала, нужно сделать выбор, чьими силами проводить проверки: с привлечением специализированного агентства или собственными силами банка. Большинство кредитных организаций пользуются услугами исследовательских агентств, специализирующихся на предоставлении данных услуг, потому что именно сторонние компании могут максимально независимо оценить работу сотрудников банка и качество сервиса.

Обкатанная технология

«Таинственный покупатель» обращается в банковский офис под видом обычного клиента с целью получить консультацию по продукту и оценить уровень сервиса в конкретном офисе. Накануне маркетинговое агентство своими силами проводит подготовку «таинственных покупателей». Со стороны банка компании-подрядчику направляются вспомогательные документы – инструкции, сценарии, анкеты, адресная программа и т.д.

На сегодняшний день подготовка «покупателей» не является чем-то очень сложным и проблематичным. Важно, чтобы все «шопперы» выучили сценарии и сдали контрольный тест на знание «легенды» и «чек-листа».

От улыбки до закупки

Возникает закономерный вопрос: какого рода задания возлагаются на «таинственных покупателей»? В банках ответили, что спектр заданий может быть очень широк: от проверки улыбки во время приветствия до контрольной закупки услуги. Но главный акцент всегда делается на том, как сотрудники фронт-офиса исполняют регламенты и стандарты, которые являются обязательными для розничной сети банка.

Понятно, что если речь идет о работе с юридическими лицами, то в роли «агентов» выступают либо предприниматели, либо люди, имеющие опыт в бухгалтерии. Если «легенда» связана с размещением вклада, то mystery shopping осуществляют люди в возрасте от 40 лет и старше. Соответственно, подрядчик банка подбирает «агентов», инструктирует их, и далее по запланированному графику осуществляются проверки.

Информация к размышлению

«Таинственный покупатель», пройдя стандартный процесс обслуживания, оценивает работу банковских сотрудников по группе критериев и предоставляет в банк результаты для анализа.

В свою очередь, для повышения качества исследования по результатам проверок сразу после проведения так называемых «полевых работ» подрядчик выкладывает на своем сайте в защищенном доступе анкеты, заполненные «агентами». Кстати, проверки осуществляются с проведением аудиозаписей при помощи диктофонов.

Если какому-либо филиалу были поставлены определенные задания, а последующая проверка выявила их неисполнение, в банке уже прибегают к санкциям.

Главное — оперативно реагировать

Во всех опрошенных нами банках признали «таинственного покупателя» эффективным инструментом исследования деятельности организации.

Данный механизм тем эффективнее, чем быстрее обрабатывается полученная информация и чем оперативнее руководители кредитных организаций получают информацию «с полей». Скорость реагирования на выявленную проблемную ситуацию напрямую влияет на качество обслуживания. Вот почему в ближайшее время будут все больше востребованы такие технологии, как заполнение чек-листов online и автоматическое формирование отчетов в Интернете.

Mystery shopping — наиболее оперативный и достоверный способ выявить недостатки и сильные стороны, которые больше всего заметны потребителя. Однако вряд ли имеет смысл просто выявлять проблемы, нужно их еще и устранять. Это гораздо легче сделать, имея в руках целый комплекс данных и возможность анализировать методики «тайного покупателя», отзывы клиентов, информацию, полученную в ходе опросов и анкетирования клиентов.