Управление линейным персоналом в сфере сетевого ритейла
Специфика российского сетевого ритейла, в различных областях, достаточно серьезно обуславливается ментальным самосознанием российских покупателей, которых достаточно ясно характеризует известный анекдот:
Продавец в магазине: «Чем Вам помочь?»
Покупатель: «Деньгами».
Разумеется, это шутка, но в ней, как и в любой шутке, есть доля правды. Российский рынок ритейла весьма своеобразен, не имеет столь долгих традиций, как рынки Западной Европы или США, бурно и динамично формировался предыдущие 20 лет, когда клиенты магазинов от пустых полок практически сразу перешли к изобилию и разнообразию товаров. К сожалению, большинство руководителей данной сферы, управляющие российским ритейлом, ставят во главу угла продажи и финансовые данные, являющиеся, безусловно, важными показателями деятельности компании, однако не учитывающие в сухих колонках и рядах цифр самого главного – клиента или покупателя, который с годами становится все более придирчив, а конкуренция, в том числе в сфере ритейла, становится все жестче.
В связи с этим, похвальным выглядит стремление руководства некоторых компаний сделать ставку на персонал компании, сформировав и обучив единую команду с низким уровнем текучести и высоким уровнем мотивации на достижение поставленных целей. Однако методы и технологии, выбранные для достижения весьма важных и благородных целей, вызывают сомнение в их эффективности и применимости к реальным ситуациям.
До начала обучения необходимо выработать стандарты предоставления сервиса, которые будут охватывать все сферы взаимодействия линейного персонала с клиентами компании, так как «развитие навыков обслуживания покупателей, работа с новой модификацией кассовых аппаратов, мерчендайзинг и подготовка отчетности» не охватывают всех необходимых ареалов взаимодействия сотрудник компании-клиент (B2C).
Стандарты сервиса должны быть едиными и начинаться от приветствия клиента на входе и заканчиваться оформлением клиентом доставки или прощанием при регистрации покупок на кассе.
После разработки стандартов предоставления сервиса, все сотрудники должны пройти курс обучения в тренинговом/ином интерактивном формате, который позволит им научиться не только знать, но и уметь применять знания – желательно в виде выработанных навыков и умений, когда каждая базовая ситуация, возникающая в ситуации повседневной деятельности сотрудника будет отработана и у сотрудника не будет возникать вопросов о том, как поступать, а будет включаться четко сформированный алгоритм предоставления клиенту в ситуации взаимодействия с ним услуг высочайшего качества. При проведении обучения крайне важно обратить внимание на сохранение баланса между обучением сотрудников т.н. «сервису» и «продажам», чтобы результатом взаимодействия с сотрудником стала консультация по итогам которой потребность клиента выяснена, стало ясно как ее осуществить и реализована продажа.
После того, как стало ясно, что сотрудники четко осознают каким образом необходимо действовать в каждой ситуации взаимодействия с клиентом, а также овладели другими навыками, необходимыми в повседневной деятельности, необходимо переходить к контролю усвоения материалов и оценке эффективности их применения в повседневной деятельности. Для этого целесообразно использовать следующие показатели:
- Эффективность личных продаж
- Эффективность продаж отдела (подразделения)
- Эффективность продаж магазина (филиала)
- Результаты внутреннего Mystery Shopping
- Результаты внешнего MysteryShopping
В целях эффективного внедрения стандартов сервисного обслуживания, разумным представляется повысить мотивационную составляющую сотрудников компании, участвующих в продажах, а также ввести элементы соревнований. Мотивационный пакет предлагается линейным сотрудникам, занятым в продажах, в следующем виде:
- Основной оклад (30%)
- Бонусная часть ((70%)=100%=60%(Эффективность продаж отдела)+40%(результативность внешнего Mystery Shopping))
При использовании данной мотивационной системы повышается персональная вовлеченность каждого сотрудника в продажи, а также увеличивается индивидуальная вовлеченность в деятельность организации. Решаются две основные задачи – результативность продаж оценивается коллективно (что позволит избежать, например, воровства «хороших» клиентов у коллег, а вместо этого скорее приведет к оказанию коллеге помощи в работе с «трудным» покупателем, а также многих более неприятных вещей), что приведет именно к увеличению объема сбыта организацией, а не персональным блестящим достижениям отдельных сотрудников на фоне скромной статистики в целом по организации. А также оценивается уровень предоставления сервиса клиенту, т.е. удовлетворенность клиента от совершения процесса покупки – что окажет существенное влияние на формирование лояльности клиента, что, в конечном итоге, приведет к формированию положительного образа бренда и повышению продаж.
В случае использования вышеуказанной стратегии, данные, полученные в результате указанных методов, отражали бы реальное положение дел в компании и однозначно указывали на те проблемные части организации, которые нуждаются в особом внимании, что позволило бы:
А) Оценить ситуацию дел в компании/филиале/отделах
Б) Понять эффективность деятельности сотрудников/отделов/филиалов
В) Оперативно принимать меры по итогам выявленных нарушений и отклонений
Г) Проводить повторные/дополнительные образовательные мероприятия для групп сотрудников, для которых это необходимо
Все это позволит держать руку на пульсе и оперативно реагировать на изменения, а также эффективно управлять финансами организации за счет введения системы мотивации, жестко завязанной на результативность ключевых показателей.
Ватлин Андрей Александрович.
